Highlands, Starbucks, Chagee và cuộc đua mới trên menu
1. Answer-first
Highlands Coffee và Chagee cùng phát triển nhóm sản phẩm matcha, trong khi Starbucks lần đầu đưa một danh mục trà sữa riêng vào menu tại Việt Nam. Đây không chỉ là câu chuyện ba thương hiệu bổ sung món mới. Ranh giới giữa cà phê, trà, matcha và trà sữa đang thu hẹp khi các chuỗi tìm cách xuất hiện trong nhiều thời điểm tiêu dùng hơn của cùng một khách hàng.
Với người kinh doanh F&B, vấn đề quan trọng không phải món nào đang “hot”, mà là sản phẩm mới có tạo thêm lý do quay lại, có thương mại hóa được trên quy mô lớn và có phù hợp với hệ thống vận hành hay không.
Đổi mới menu không đồng nghĩa với mở rộng menu.
2. Bối cảnh
Thị trường đồ uống đang xuất hiện một chuyển động đáng chú ý: những thương hiệu từng được nhận diện khá rõ theo từng ngành hàng đang mở rộng phạm vi sản phẩm.
Highlands phát triển dòng MatchaĐI sau khi trước đó đã có Freeze Trà Xanh và Trà Xanh Đậu Đỏ. Chagee đưa matcha vào thị trường Việt Nam và cho biết đây đã nhanh chóng trở thành một trong những dòng sản phẩm bán chạy của chuỗi.
Starbucks đi theo hướng khác. Sau hơn 13 năm hiện diện tại Việt Nam, thương hiệu lần đầu xây dựng danh mục trà sữa riêng cho thị trường trong nước, sử dụng nền trà đen, ô long và hojicha kết hợp với sữa cùng các thành phần khác.
Phê La cũng bổ sung “Coffee” vào nhận diện Phê La Specialty Tea & Coffee.
Nhìn từng động thái riêng lẻ, đây có thể được hiểu là phát triển menu. Nhưng đặt cạnh nhau, câu chuyện lớn hơn nằm ở việc các thương hiệu đang cố gắng phá bỏ giới hạn ngành hàng để khai thác nhiều nhu cầu hơn của cùng một khách hàng.
Một người có thể uống cà phê buổi sáng, matcha buổi chiều và trà sữa cuối tuần. Điều thay đổi là họ không nhất thiết phải đổi thương hiệu mỗi khi đổi loại đồ uống.
3. Ba insight chính
Insight 1: Cuộc cạnh tranh đang chuyển từ ngành hàng sang dịp tiêu dùng
Quan sát
Highlands và Chagee cùng mở rộng sang matcha. Starbucks bổ sung trà sữa. Phê La đưa cà phê rõ hơn vào định vị thương hiệu.
Trước đây, việc phân loại khá đơn giản: thương hiệu cà phê, thương hiệu trà hay thương hiệu trà sữa. Khi danh mục của các chuỗi ngày càng giao nhau, cách phân loại này bắt đầu mất dần ý nghĩa.
Giải thích
Khách hàng không sống trong một “category” duy nhất.
Nhu cầu thay đổi theo thời điểm trong ngày, người đi cùng, tâm trạng và dịp sử dụng. Nếu một thương hiệu chỉ phục vụ được nhu cầu cà phê buổi sáng, thương hiệu đó mới khai thác một phần hành vi của khách.
Bổ sung matcha, trà sữa, trà hoặc sản phẩm theo mùa tạo thêm cơ hội để thương hiệu xuất hiện ở những thời điểm khác.
Đây là lý do mở rộng danh mục có thể trở thành công cụ tăng tần suất sử dụng thương hiệu, chứ không đơn thuần là tăng số món.
Tác động tới mô hình F&B
Quyết định quan trọng không còn là “có nên bán matcha hay không”, mà là:
Khách hàng hiện tại còn nhu cầu nào thương hiệu chưa phục vụ?
Nhóm sản phẩm mới tạo ra một dịp tiêu dùng mới hay chỉ thay thế món cũ?
Sản phẩm giúp thu hút tệp mới hay tăng tần suất của tệp hiện tại?
Danh mục mới có làm định vị thương hiệu rõ hơn hay mờ đi?
Nếu trả lời được những câu hỏi này, menu mới có vai trò trong mô hình kinh doanh.
Sai lầm thường gặp
Thấy matcha đang được quan tâm rồi lập tức thêm matcha vào menu.
Cách làm này bắt đầu từ sản phẩm thay vì bắt đầu từ khách hàng. Một món đang bán tốt ở chuỗi lớn không có nghĩa nó giải được bài toán của một quán khác.
Quyết định kinh doanh: trước khi thêm ngành hàng, phải xác định rõ dịp tiêu dùng và nhóm khách hàng mà ngành hàng đó sẽ mở ra.
Insight 2: Sản phẩm mới ở chuỗi lớn là bài toán hệ thống, không chỉ là công thức
Quan sát
Một cửa hàng độc lập có thể thử món mới, thay đổi công thức, topping, giá bán hoặc loại bỏ món chưa hiệu quả tương đối nhanh.
Ở chuỗi lớn, cùng một quyết định có thể kéo theo nguyên liệu, định lượng, thiết bị, bao bì, đào tạo nhân viên, tồn kho và tốc độ phục vụ trên toàn hệ thống.
Như nhận định trong bài gốc: quy mô càng lớn thì cái giá của một sản phẩm mới càng cao.
Giải thích
Một ly matcha thành công trong phòng R&D chưa phải một sản phẩm thành công về mặt kinh doanh.
Nó còn phải được sản xuất ổn định tại nhiều cửa hàng, bởi nhiều nhân viên, trong nhiều khung giờ và dưới áp lực đơn hàng khác nhau.
Chuỗi lớn có lợi thế về dữ liệu bán hàng, R&D, supply chain, marketing, chương trình khách hàng thân thiết và mạng lưới điểm bán. Nhưng chính quy mô đó cũng làm chi phí của một quyết định sai tăng lên.
Vì vậy, khả năng thử nghiệm nhanh không quan trọng bằng khả năng chuẩn hóa sau thử nghiệm.
Tác động tới mô hình F&B
Một món mới có thể tác động đồng thời đến:
Số lượng SKU nguyên liệu.
Tồn kho.
Quy trình prep.
Thiết bị tại quầy.
Thời gian ra món.
Đào tạo nhân viên.
Kiểm soát định lượng.
Chất lượng giữa các cửa hàng.
Khả năng phục vụ giờ cao điểm.
Nếu sản phẩm tăng doanh thu nhưng làm flow chậm hơn, tồn kho phức tạp hơn hoặc chất lượng khó đồng nhất, hiệu quả cuối cùng chưa chắc tốt hơn.
Bài gốc không cung cấp dữ liệu doanh thu, food cost hay biên lợi nhuận của từng sản phẩm, vì vậy không thể kết luận sản phẩm nào hiệu quả hơn về tài chính. Nhưng về mặt vận hành, đây là nhóm chỉ số bắt buộc phải kiểm tra trước khi nhân rộng.
Sai lầm thường gặp
Đánh giá món mới chỉ bằng số ly bán được.
Một sản phẩm bán chạy chưa chắc là sản phẩm tốt cho hệ thống nếu nó tạo thêm quá nhiều thao tác, nguyên liệu riêng hoặc nút thắt công suất.
Quyết định kinh doanh: chỉ nhân rộng khi sản phẩm vượt qua cả hai bài kiểm tra: khách hàng muốn mua và hệ thống có khả năng phục vụ ổn định.
Insight 3: Lợi thế không nằm ở việc có trend trước, mà ở khả năng biến trend thành nguồn doanh thu dài hạn
Quan sát
Highlands không bắt đầu hoàn toàn từ con số 0 với matcha vì trước đó thương hiệu đã có các sản phẩm trà xanh. Theo phân tích của ông Đỗ Duy Thanh trong bài gốc, dòng MatchaĐI có thể được nhìn như bước mở rộng từ nền tảng sản phẩm sẵn có thay vì chỉ chạy theo xu hướng.
Ở góc độ rộng hơn, một công thức tại chuỗi lớn còn có thể được thiết kế để dùng chung nguyên liệu, tạo nhiều biến thể hoặc mở rộng sang sản phẩm đóng gói, bán lẻ và sử dụng tại nhà.
Giải thích
Trend tạo ra traffic thử nghiệm. Nhưng trend không tự tạo ra mô hình kinh doanh.
Giá trị chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp biến một nhu cầu đang tăng thành một nền tảng sản phẩm có khả năng phát triển tiếp.
Thay vì chỉ có một món matcha, một thương hiệu có thể xây dựng một nhóm sản phẩm xoay quanh cùng nền nguyên liệu. Khi đó, đầu tư R&D, supply chain, đào tạo và truyền thông có khả năng được khai thác trên nhiều sản phẩm hơn.
Đây là khác biệt giữa “thêm món theo trend” và “xây product platform”.
Tác động tới mô hình F&B
Nếu làm đúng, một nền tảng sản phẩm có thể tạo thêm lý do quay lại và mở thêm cơ hội sử dụng thương hiệu.
Nhưng nếu mở rộng quá nhanh, menu có thể phình lên, tồn kho tăng, thao tác phức tạp và định vị thương hiệu bị pha loãng.
Bài toán vì vậy không phải ai có nhiều món hơn.
Bài toán là nhóm sản phẩm nào đủ quan trọng để doanh nghiệp dành nguồn lực phát triển, chuẩn hóa và duy trì lâu dài.
Sai lầm thường gặp
Nhầm “đa dạng hóa” với “càng nhiều món càng tốt”.
Menu lớn không phải lợi thế nếu phần lớn sản phẩm không tạo thêm nhu cầu, không dùng chung được hệ thống nguyên liệu hoặc không tạo ra doanh thu đủ để bù độ phức tạp vận hành.
Quyết định kinh doanh: trước mỗi nhóm sản phẩm mới, phải xác định nó là món thử nghiệm, món mùa vụ hay một nền tảng có khả năng phát triển dài hạn.
4. Bài học ứng dụng theo khung VCS
TỆP
Câu hỏi đầu tiên không phải “thị trường đang uống gì?”, mà là “khách của mình đang uống gì ngoài cửa hàng của mình?”.
Một khách hàng uống cà phê buổi sáng có thể tìm matcha vào buổi chiều. Người đến Starbucks vì không gian vẫn có thể không muốn uống cà phê. Người quen Highlands vẫn có những thời điểm muốn đổi khẩu vị.
Vì vậy, mở rộng danh mục chỉ có ý nghĩa khi nó giúp thương hiệu phục vụ thêm một nhu cầu có thật của tệp khách.
Trước khi thêm món, cần xác định rõ:
Ai sẽ mua?
Họ đang mua sản phẩm tương tự ở đâu?
Họ mua vào thời điểm nào?
Đây là khách mới hay khách hiện tại?
Món mới tạo thêm lượt mua hay chỉ chuyển doanh thu từ món cũ sang?
TẦM
Nhìn Highlands, Starbucks hay Chagee, không nên chỉ nhìn một ly matcha hay trà sữa.
Cần nhìn xem thương hiệu muốn trở thành gì trong đời sống của khách hàng.
Nếu ranh giới giữa các ngành hàng tiếp tục thu hẹp, các chuỗi có khả năng ngày càng giống nhau về danh mục. Khi đó, lợi thế khó nằm ở việc “tôi cũng có matcha”.
Khác biệt phải quay về sản phẩm đặc trưng, chất lượng, thương hiệu và khả năng biến sản phẩm thành một phần của thói quen tiêu dùng.
Một quyết định menu tốt phải phục vụ hướng đi dài hạn của thương hiệu, không chỉ giải quyết nhu cầu chạy theo thị trường trong một mùa.
TIỀN
Bài gốc không cung cấp doanh thu, giá vốn, biên lợi nhuận hay sản lượng tối thiểu của các dòng sản phẩm mới. Vì vậy, không có cơ sở để kết luận matcha hoặc trà sữa đang mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho Highlands, Starbucks hay Chagee.
Nhưng với một chủ quán, đây lại chính là phần bắt buộc phải tính.
Một món mới cần được đánh giá ít nhất qua:
Doanh thu tăng thêm thực sự.
Sản lượng bán.
Giá vốn nguyên liệu.
Mức tồn kho phát sinh.
Chi phí bao bì hoặc thiết bị bổ sung.
Lao động và thời gian thao tác.
Khả năng dùng chung nguyên liệu với menu hiện tại.
Rủi ro lớn nhất là doanh thu nhìn thấy được tăng nhưng chi phí ẩn và độ phức tạp vận hành tăng nhanh hơn.
VẬN HÀNH
Đây là điểm quyết định một trend có thể đi từ một cửa hàng thử nghiệm thành sản phẩm toàn chuỗi hay không.
Sản phẩm mới phải trả lời được các câu hỏi rất thực tế:
Công thức có đủ đơn giản để đào tạo không? Định lượng có kiểm soát được không? Nguyên liệu có ổn định không? Quầy hiện tại có đủ thiết bị không? Khi vào giờ cao điểm, món mới có làm chậm những món đang bán tốt không?
Một sản phẩm hấp dẫn trên hình ảnh nhưng làm vỡ flow tại quầy sẽ rất khó trở thành sản phẩm tốt cho một hệ thống lớn.
Chuẩn hóa mới là điểm phân biệt giữa một món bán được và một sản phẩm có thể nhân bản.
5. Checklist hành động
Trước khi quyết định thêm một nhóm sản phẩm mới vào menu, hãy trả lời bằng dữ liệu:
Nhóm khách hàng nào sẽ mua sản phẩm này, vào khung giờ nào và hiện họ đang mua sản phẩm tương tự ở đâu?
Sau giai đoạn thử nghiệm, sản phẩm tạo thêm bao nhiêu bill hoặc tăng tần suất mua, thay vì chỉ chuyển khách từ món cũ sang món mới?
Giá bán sau khi trừ giá vốn, bao bì và các chi phí phát sinh có tạo ra mức đóng góp đủ để duy trì sản phẩm không?
Trong giờ cao điểm, quy trình mới làm thay đổi thời gian ra món, công suất quầy và số lượng nhân sự như thế nào?
Nếu đưa sản phẩm sang toàn bộ hệ thống, nguyên liệu, công thức, đào tạo và chất lượng có thể được chuẩn hóa hay không?
Nếu chưa trả lời được những câu hỏi này, quyết định phù hợp vẫn là No-Go hoặc tiếp tục thử nghiệm, chưa phải mở rộng.
6. Kết luận
Cuộc cạnh tranh giữa Highlands, Starbucks và Chagee cho thấy ba chuyển động đáng chú ý.
Thứ nhất, ranh giới giữa cà phê, trà, matcha và trà sữa đang thu hẹp. Các thương hiệu không chỉ cạnh tranh trong một ngành hàng mà đang cạnh tranh để xuất hiện trong nhiều dịp tiêu dùng hơn.
Thứ hai, sản phẩm mới ở quy mô chuỗi là bài toán vận hành. Công thức chỉ là điểm bắt đầu; phía sau còn supply chain, tồn kho, định lượng, đào tạo, công suất và chất lượng.
Thứ ba, lợi thế không nằm ở việc chạy theo trend nhanh nhất. Lợi thế nằm ở khả năng chọn đúng nhóm sản phẩm, biến nó thành một nền tảng có thể chuẩn hóa và tạo thêm lý do để khách quay lại.
Với người kinh doanh F&B, bài học vẫn rất rõ: đừng bắt đầu bằng menu, hãy bắt đầu bằng mô hình. Một món mới chỉ đáng giữ khi nó phục vụ đúng khách hàng, tạo được giá trị kinh tế và hệ thống có khả năng vận hành nó ổn định.
7. Nguồn và tác giả
Nguồn dữ liệu:
Znews.vn, bài “‘Cuộc chiến’ mới của Highlands, Starbucks, Chagee”, đăng ngày 18/09/2026.
Các nhận định trong nguồn gồm ý kiến của đại diện Chagee, chuyên gia F&B Nguyễn Thái Bình – Đồng sáng lập Học viện Concepts (VCS), và ông Đỗ Duy Thanh – Giám đốc Công ty Tư vấn FnB Director, Sáng lập Horeca Business School.
Bài phân tích gốc:
https://vcs.edu.vn/cuoc-chien-moi-cua-highlands-starbucks-chagee/
Tác giả:
Chuyên gia F&B Nguyễn Thái Bình
8. CTA có ngữ cảnh
Một menu mới có thể kéo khách thử. Nhưng nếu nguyên liệu tăng, quầy chậm hơn, tồn kho phức tạp hơn và nhân viên khó giữ chất lượng, doanh thu tăng chưa chắc đồng nghĩa mô hình tốt hơn.
Khóa học Đồ uống: Vận hành & phát triển mô hình tinh gọn của Học viện Concepts được thiết kế cho người chuẩn bị kinh doanh đồ uống, chủ quán, quản lý và nhà đầu tư cần nhìn mô hình như một hệ thống. Chương trình đi từ chọn mô hình và tệp khách hàng, xây dựng menu và định giá, kiểm soát nguyên liệu – nhân sự – mặt bằng – hao hụt, đọc P&L và dòng tiền, thiết kế đội ngũ, marketing tăng doanh thu đến chuẩn hóa để nhân bản nhiều điểm bán.
Mục tiêu không phải học thêm vài món đang thịnh hành, mà là biết món nào đáng đưa vào hệ thống và hệ thống phải thay đổi thế nào để vận hành được món đó.
Làm bằng tay và nghĩ bằng hệ thống.
Tham khảo thêm
Báo cáo Thị trường Kinh doanh Ẩm thực tại Việt Nam
Khóa học thực chiến Số 0: Nền móng xây dựng mô hình kinh doanh ẩm thực (F&B)
Hồ sơ trainer Nguyễn Thái Bình – Chuyên gia F&B, Co-founder Học viện Concepts và Mapdy.vn
